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《施工企業管理》創刊于1986年1月，中國施工企業管理協會主辦，是反映施工企業管理雜志。 |
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《建造師》雜志由清華國際工程項目管理研究院主辦，是中國面向建設企業管理人的高端雜志。 |
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《項目管理》雜志于2009年10月創刊，由《項目管理》雜志編輯部主辦，是一本面向工程項目的決策者、執行者、實踐者和關注者的刊物。 |
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本期案例：該如何面對項目資金鏈上的問題？
內容：我是今年初作為項目總監的角色被目前公司的總經理聘進來的，進公司前項目經理都是銷售經理兼任，根本無項目規范可言，項目管理的流程、制度、規范根本沒有，老板要求我把項目管理規范建立起來�，F在項目流程、管理文檔都制定下來了，手下也有幾名項目經理。
公司主要做高科技展廳集成項目，項目周期一般約2－3個月，但是公司的資金鏈現在有很大問題，項目資金經常被挪用，都是拆東墻補西墻，以致于外包軟件、硬件采購、定制硬件……
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本期案例：項目后期范圍變動如何控制
內容：目前手上有一個系統開發項目，項目客戶是一家從事房地產開發的企業，由于前項目經理請假的原因，現在由我接手負責這個項目。項目交接時，前項目經理表示目前項目所有配置都已經完成，并且項目實施人員已經和他們信息中心的人員把所有的配置都已配置好，就差培訓了�？烧嬲_始培訓的時候，客戶的老總又來檢查我們的所有設置，包括各個表單字段等，并且還提出一些原系統上沒有的需求，這樣就導致需更改的東西非常多 ……
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本期案例：如何管理強勢的關鍵性技術人員？
內容：在項目中有一些關鍵性的技術工作，且這些工作在行業內部非常保守、國內技術力量薄弱——也就說技術工作人員難找。在我們團隊里有一個這樣的關鍵性技術人員，項目必須經過他這一環。在他這一環時，時間計劃完全被他控制——他說要多少時間就多少時間，而且這個時間非常隨意，不給我任何商量的余地，更不要說去控制。同時，這個工作環節很難找到人代替或外包，這個人對公司好像也沒多少留戀可言，純粹看錢辦事 ……
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本期案例：客戶為什么遲遲不肯驗收？
內容：一個很小的項目，做得比較順利，提前完成并上線。這個小項目是附屬于前期公司給該客戶做的一個大項目而形成的�？偣灿昧�2個月的開發時間，現在上線已經三個月了，客戶就卡住一個小問題，說此問題查清后再驗收。這個小問題根源就是開發期間有段代碼有些小問題，沒有解決徹底，大多數情況下此問題是不會出現的，只有在特殊的操作下才會出現，原來基本上是一月出現一次，客戶方也一直無法找到規律，總是不能重現此Bug。每次發生這個問題我們的開發人員都積極協助查了多次，一直沒能徹底查清（這種偶發性的問題是非常難查的） …… |
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本期案例：項目獎金分配引發的問題
案例正文：福圣電子技術有限公司在剛剛獎勵提前完成項目任務的員工后，其中的一位員工卻提出辭職，而辭職的緣由卻是“獎金項目分配不均�！北緛硐胩嵘龁T工士氣的做法，沒想到造成這樣的結果，讓福圣電子的管理層頗感意外。在公司人力資源經理林峰眠看來，將項目團隊的績效與報酬掛鉤的激勵計劃不失為一種有效方式，但實施這種激勵最大的挑戰在于要對計劃進行合理而又公平的設計、執行與溝通…… |
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本期案例：遇到做事稀里糊涂的項目經理怎么辦？
案例正文：我們目前在做一個整車開發項目，由于缺乏合格的項目經理，公司就指派了一名做總體布置的人來擔任項目經理。
這個人屬于典型的全技術型人員，技術方面掌握的比較全面，汽車的各種零部件都很清楚，但在管理上卻是一塌糊涂，如：做事時總是不信任其他成員；樂于接受其他部門的意見卻聽不進項目組成員的意見；隨意添加項目組成員；不注意項目組成員的情緒；項目獎金分配不透明等等，而且跟他說話時得把他盯住，不然轉身就不見人影…… |
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本期案例：如何推倒項目組內的“部門墻”？
案例正文：項目經理張松最近因為項目工作，需要與相關的9個部門溝通，得到了幾個部門的大力配合，但也體會到“部門墻”的根深蒂固。
他這次感受到的主要有三種形式：
1、表面上積極，實際上得過且過。在預約中，A部門積極相應，在溝通時，他們也承諾積極配合，但是談到具體實質工作時，特別是需要其部門做出些改變或工作時，他們就會找到各種聽起來合理的理由…… |
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本期案例：如何處理項目遺留問題？
案例正文：小楊第一次管理一個大型的軟件研發項目，該項目是在以前項目的基礎上研發新的功能。以前項目的版本已經批量安裝到客戶，并達到預先設定的目標穩定程度。該項目在前期各個階段的數據都符合原先設定的目標。但是，在系統測試階段，測試人員卻遞交了大量的缺陷。經過分析，發現這些問題大多數是回歸測試時發現的。而其中大部分是以前項目遺留的問題。這些問題介于優化和問題之間……
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本期案例：得罪了監理如何完成驗收
案例正文：項目屬于石油管道的測量項目，因為項目較大，我司僅承包管線測量的一段，我司的項目啟動相對較早，現在已處于成果驗收階段，其他承包單位目前剛剛啟動項目。（我司第一次做類似項目，為了進入這個行業，低價中標）合同簽訂時同甲方簽訂協議，按規定完成合同規定的內容，項目沒有監理單位…… |
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本期案例：企業信息系統建設項目范圍困境
案例正文：小李是國內某知名IT企業的項目經理，負責西南某省的一個企業管理信息系統建設項目的管理。在該項目合同中，簡單地列出了幾條項目承建方應完成的工作，據此小李自己制訂了項目的范圍說明書。
甲方的有關工作由其信息中心組織和領導，信息中心主任兼任該項目的甲方經理�？墒窃陧椖繉嵤┻^程中，有時是甲方的財務部直接向小李提出變更要求，有時是甲方的銷售部直接向小李提出變更要求，而且有時這些要求是相互矛盾的。面對這些變更要求…… |
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本期案例：項目經理應該負什么責任?
案例正文：一個政府便民系統項目，項目得到政府領導的明確指示，由于合同約定的時間很短，項目組成員除項目經理外只有兩名程序員，所以該項目沒有進行系統的設計，只是把原有的程序改了一下，也沒有進行系統的測試（項目組不包括測試人員）。項目進行中有些小的變更，在合同范圍內都順利的通過了驗收。尾款對方雖然拖了一下，但最后還是付了。
在這個項目中，項目經理負責售后所有的事務，包括文檔編寫，需求調研，任務分配，功能驗收、客戶培訓，收款等…… |
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本期案例：技術出身如何做好項目經理？
案例正文：
閱讀提示：Codeword公司是一家為戰斗機設計電子設備的中型公司，他們通過與其他公司競爭來獲得提供這種系統的合同，其主要客戶是政府。Codeword公司獲得合同后，就成立項目，完成工作。大多數項目的成本是1000萬~5000萬美元，期限是1~3年，Codeword公司能同時開展6~12個項目工作，并處于不同階段，有些剛開始，有些則臨近尾聲。Codeword公司擁有眾多項目經理，他們向總經理負責……
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