 |
聯盟特刊是對網站會員發行的內部刊物，刊物內容包括：案例及分析等，得到了會員好評。 |
| 電子期刊：
|
| 特刊下載：
|
2017合刊
2016合刊
2015合刊
2014合刊
2010合刊
2009合刊
2008合刊
2004合刊
2005合刊
2006合刊
2007合刊
|
|
 |
《施工企業管理》創刊于1986年1月，中國施工企業管理協會主辦，是反映施工企業管理雜志。 |
| 瀏覽往期：
|
|
 |
《建造師》雜志由清華國際工程項目管理研究院主辦，是中國面向建設企業管理人的高端雜志。 |
| 瀏覽往期：
|
|
 |
《項目管理》雜志于2009年10月創刊，由《項目管理》雜志編輯部主辦，是一本面向工程項目的決策者、執行者、實踐者和關注者的刊物。 |
| 瀏覽往期：
|
|
|
|
 |
本期案例：競聘公司項目經理的問題
內容：因公司要改組,我所在的工程部跟運維部將合并重組,會被劃分為四個組團(項目組),以前工程的實施沒有指定項目經理的,但重組后,將獨立結算,各自為政，項目的實施采取四組之間競投方式!昨天我們去參加公司的項目組組長(項目經理)的競聘!是單獨面試的。大家都被問到同一問題，我就不會回答了！問題是：現在我有一項目重要的項目中標了，但身為... |
|
|
 |
本期案例：各項目進展過于緩慢，我如何增加可控資源？
內容：我新到這家公司任副總經理，其職位是要同總經理一道管理好公司，策劃好公司發展前景，我們確立了幾個發展方向，我們有很好的產品線，產品瞄準了交通和稅務行業，但是在項目進行中遇到了極大的麻煩，行業用戶對我們產品的認識不足，信任度不夠，采取“拖”的戰術，致使兩個很好的項目無法啟動，同用戶的接觸過程中，明顯感到用戶信心不足…… |
|
|
 |
本期案例：好團隊突然空降一上司，如何相處？
內容：我所在的部門一年前成立,當時只有幾個人,部門Manager四處攬活,我們幾個拼命干活,成績也很明顯.到了今年,部門已經到40個人了,我也帶了12人的團隊.Manager以往只負責對外聯絡,我這一塊的具體項目都是我自己在把握,最多就是向他報告一下狀態,申請些資源.最近,突然招了一個Engineering Manager,在部門Manager之下,我要向他直接匯報…… |
|
|
 |
本期案例：失敗的政府項目前期商務運作
內容：最近參與一個政府信息化的總體規劃項目，已經進場2周，但工作范圍還未確定。這個項目大致的情況如下：1、是一個三方合作的項目，合作方所在的地位位置分別在南方、中部、西部的三個城市，距離非常遠，彼此之間的溝通主要通過網絡來完成；
2、三方對項目的范圍至今還未達成一致，三方之間對各自的能力存在懷疑；3、項目小組在介入后，上述問題還未協調完…… |
|
|
 |
本期案例：這個項目應該從哪里開始著手？
內容：我新進的公司中等規模，有400人左右，其中絕大部分是開發和工程人員，一年差不多有80～100個項目單子。首先申明我不是軟件開發的技術專業人士，我是做管理的，因為以前做過ISO、CMM，所以進了這家公司做質量管理。通過對幾個項目的摸底，我了解到，該公司項目管理良莠不齊，有部分項目組對進度進行了管理，但是也沒能堅持下來。質量管理更加不用談…… |
|
|
 |
本期案例：如何劃分項目經理和技術經理的工作
內容：我們公司是一個中型軟件公司，大概有300多人，其中200多人做軟件開發，目前我們公司的大部分項目經理都是技術強人，因為是技術出生，他們更喜歡冷冰冰的電腦，因為電腦和人相對更容易控制。公司一步步的發展，領導們發現技術出生的項目經理慢慢不能滿足市場的要求。以前我們是做行業內的軟件，客戶和我們之間的關系都很不錯，現在拓展了好幾個行業外…… |
|
|
 |
本期案例：親身經歷的一個失敗的通信集成項目
內容：為某省某運營商建立一個業務平臺，并采用合作分成的方式。也就是說所有的投資由我方負擔，平臺投入商用之后運營商所收取的收入按照一定的比例跟我們作分成。同一時間，平臺有兩個廠家一起進行建設，設備以及技術均獨立，也就是說同時有兩個平臺提供同一種服務，兩個平臺分別負責不同類型的用戶。但是整個項目進行了10個月，并經歷了一個月試用期之后。準備…… |
|
|
 |
本期案例：賠錢的項目與企業的業績
內容：某歐洲企業在內地的分公司在香港簽了一個金額很小的系統集成項目。 項目經理初步估算毛利只有6％（同類項目通常有20％），而且由于合同額小，五六千塊就是一個百分點，相應的境外施工風險很多，故而不想接受這個項目。但銷售硬逼著做，說是為了有業績，所以只好硬著頭皮接下項目。 但隨著項目進行，由于缺乏相應的與香港客戶合作經驗，人工比預期大大增加（外企的單位人工成本非常高），項目利潤一路下滑至負的百分之十幾個點。 這個項目或許會按時保質完成…… |
|
|
 |
本期案例：項目經理應該為這些問題負責嗎？
內容：陳偉明是公司的項目經理，在項目A籌備階段就作為項目經理助理參與該項目，項目正式實施后被公司任命為項目經理。但使陳感到惱火的是：其他職能部門的經理雖然為該項目安排了時間和人手，但他們更熱衷于其他項目。同時陳還被告之不要干涉部門經理對資源的調度和費用的預算。 半年之后，陳借向公司管理層匯報項目進度的機會向管理層說明了由于職能經理不合作而造成的項目嚴重拖期情況，這次匯報引起了公司管理層的注意，他們投入了更多的資源來使項目回到正常軌道上來…… |
|
|
 |
本期案例：項目管理與進度計劃管理
內容：陳偉明是公司的項目經理，在項目A籌備階段就作為項目經理助理參與該項目，項目正式實施后被公司任命為項目經理。但使陳感到惱火的是：其他職能部門的經理雖然為該項目安排了時間和人手，但他們更熱衷于其他項目。同時陳還被告之不要干涉部門經理對資源的調度和費用的預算。 半年之后，陳借向公司管理層匯報項目進度的機會向管理層說明了由于職能經理不合作而造成的項目嚴重拖期情況，這次匯報引起了公司管理層的注意，他們投入了更多的資源來使項目回到正常軌道上來…… |
|
|
|
