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欄目說明
    項目管理者聯盟《案例》欄目,是為項目經理排憂解難的互動平臺。當您的項目碰到難題時,您只需要將您所在項目的情況描述清楚并提交到本網站,眾多項目管理高手將對您的問題提出最佳解決方案。您的項目背景信息必須清楚;項目的進展現狀必須詳細說明;項目難題中所涉及的項目成員關系要闡述清楚。
專家點評
劉羚  目管理者聯盟 劉羚
【案例正文】
   小陳在A項目的籌備階段參與了該項目,項目正式實施后被公司任命為項目經理。但使....[詳細]
·沒有任何權力的項目經理如何當
·項目經理和技術負責人的矛盾
· 家族企業的項目總監如何當
·新手項目經理接手范圍變更項目
· 如何配合客戶進行推廣應用
·項目管理部的人員配置崗位職責
more>>最新案例
03-03·這樣的敏捷,要如何改進?
03-03·技術轉項目經理,遇到問題.
01-13·項目管理權力要如何分配?
12-17·如何管理好分包公司的領導
11-25·向工程師提交的進度計劃
11-24·如何開項目經驗總結會?
11-11·如何凝聚團隊的戰斗力?
10-28·一個不懂軟件開發的項目經.
10-21·沒有考核權該如何約束項目.
09-11·如何實現項目之間的共享與.
more>>熱點案例
·如何處理項目中的尷尬局面.[4109]
·多項目組合作的項目如何明.[2877]
·項目團隊人氣底下態度散漫[2252]
·項目人員管理上的一個困惑[2171]
·高溫煤氣凈化項目收尾階段.[1728]
·PMO應該如何更好的分配資源[1453]
·項目中人員成本所占權重該.[1425]
·IT項目經理應該如何與技術.[1379]
·怎么樣建立一個比較實用的.[1266]
·如何確保項目能在有限時間.[892]
·采用什么的組織結構[851]
·如果你是項目經理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么辦?[777]
·軟件項目預期延期如何應對[769]
·某個工程項目的索賠問題[743]
·客戶方領導同意方案但是拒.[743]
·如何做好項目的質量成本分.[737]
·《越獄》主角邁克爾算不算.[729]
·新入職項目經理如何介入項.[691]
·不是技術出身的人如何做好.[647]
最新分析
·項目管理權力要如何分配?[11]
·沒有考核權該如何約束項目.[10]
·如何開項目經驗總結會?[7]
·如何管理好分包公司的領導[4]
·如何凝聚團隊的戰斗力?[5]
·一個不懂軟件開發的項目經.[5]
·初入管理層應該注意些什么[46]
·向工程師提交的進度計劃[4]
·如何減少項目開發人員反復.[7]
·如何做好軟件需求分析管理.[3]
·系統集成企業的危機[117]
·客戶不驗收該如何處理?[4]
·應該提拔誰做產品主管?[9]
·如何才能降低溝通成本?[12]
·進度延期,開發質量差的問.[9]
·如何提高兄弟單位協作效率.[3]
版權說明
本網站案例欄目中,案例及案例分析為項目管理者聯盟網站版權所有,如需轉載或引用,請務必注明:案例摘自項目管理者聯盟[www.7823063.buzz]。如需用于商業用途,必須得到項目管理者聯盟授權,可發郵件至管理員 申請或電話咨詢:010-82273401/11
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論地鐵建設項目管理成功之道——淺談上海地鐵建管信息平臺
[姓    名]  營大 [單    位]  真實案例,單位保密 [發布時間]  2010/7/29
[所屬行業]  工程設計安裝 [所屬主題]  項目溝通管理 [項目階段]  項目全過程

案例正文

  背景介紹:

  上海申通地鐵集團,負責上海地鐵的建設和運營,根據規劃,2010年世博會前,要完成400多公里總計13條軌道交通的建設,新一輪建設項目在2010-2020年期間共13項,包括5條延伸線和8條新建線,線路總長合計約310公里,車站189座,預計至2020年上海城市軌道交通網絡總規模將達到約877公里。上海地鐵建設規模之大、建設速度之快,被世界地鐵協會(CoMET)稱為“世界城市地鐵建設發展的奇跡”。

  2006年上海地鐵公司選擇了寶智堅思管理咨詢有限公司作為其建設項目管理信息平臺的提供商和服務商。

  作為業主,上海地鐵建設項目管理的成功之道是什么呢?

  一、分析營商環境

  空前的地鐵建設規模

  上海從1995年開通首條地鐵,到擁有世界最長的420公里地鐵里程,僅用15年,目前已超過英國倫敦,位居世界地鐵建設最長,相比之下,英國從工業革命開始建設,而上海只用了十多年的時間,發展速度之快可令人瞠目。

  運用SWOT分析公司戰略

  S: 財雄勢大:不缺資金

  W: 管理上的挑戰:如果同時建造一兩條線,管理上完全不用擔心,因為有很多經驗可以借鑒,現同時開建七八條線,在管理能力和管理經驗上對管理層是很大的挑戰。

  O: 走出上海:基于一個短期的高強度建設規模之后,所培養的大量實戰性行業精英可以支援更多地區乃至國外的地鐵建設項目。

  T: 安全事故:空前建設規模,帶來是高強度作業,緊張的工期,所以安全管理更是重中之重。

  結論是:提高建設過程中的項目管理水平及管理人才是亟需解決的問題。

  地鐵工程項目管理為何難

  不同于一般的市政工程,地鐵建設項目的管理存在的挑戰更大:

  1.協調管理難度大

  2.不確定性特別多

  3.工期約束相當緊

  4.管理人才很缺乏

  5.管理方法欠成熟

  借鑒最佳實踐

  面對如此大的責任及挑戰,上海地鐵的管理層有著“科技創新”與時俱進的開拓精神,希望借助行業內的優秀標桿來提升自身的管理水平。

  香港地鐵的成功管理在業界是得到廣泛認同的。其多項目管理模式能保持持續性的盈利,在于他們能很好地管控項目進度、合同、變更、設計、安全質量等方方面面。香港地鐵可以在全世界許多地方幫助當地政府建造地鐵,依靠的不是人,而是一系列成熟的方法流程,這也是上海地鐵管理層希望能借鑒和學習的地方。

  如何借鑒業內成功模式,歸納總結起來就是下面幾點:

  創新 = 模仿 + 改良

  引入國際先進的管理理念和模式

  將好的解決方案和經驗借鑒于企業本身

  為突破以往的慣常做法打開一個新思路

  二、確定戰略目標

  項目型企業戰略如何制定

  項目型企業的成功是依靠于項目的成功,除了項目經理需要有很明確項目目標,公司管理層也需要將項目目標融合到企業戰略目標中,這就需要有一整套成熟的項目管理方法和戰略管理流程,否則,就很難做出一個正確的決策。

  為什么需要項目管理

  項目管理就是要系統化、科學化地去管理項目的范圍、工期、成本、質量。項目過程中會經常發生一些變動,需要及時跟蹤和控制,以確保項目目標的達成。

  為什么要加上流程管理

  經常聽到一些有關項目管理方法或者項目管理軟件用不起來的聲音,其實質原因就是缺乏流程管理,如果項目管理不加上流程管理,很難真正貫徹落實。

  企業管理層要關注什么

  企業管理層最為關心的是企業戰略目標的實現; 企業治理中的內部控制, 以達到“集權”與“分權”的有效平衡;企業核心業務流程的優化和落地執行。

  項目管理層要關注什么

  項目管理層則要關注項目的范圍、工期、成本、質量,而其中范圍管理是最重要的,沒有明確的范圍定義,則后三者都不能確定。

  三、分析業務流程

  流程再造和企業信息化,會對目前的工作習慣帶來革命性轉變,首要是確定企業承受變革能力,包括企業目前的項目管理成熟度水平,和業務領導者對變革的態度。取得管理層的支持。

  評估當前項目管理水平

  2006年通過200多道問題評估了上海地鐵當時的項目管理成熟度,主要問題如:

  1. 有否制定工作分解結構(WBS),可以確定某項任務應分配給哪個人或者哪個部門?-- 即確定項目的工作范圍

  2. 有否制定項目進度基準,并置于項目變更控制系統?

  3. 有否對所有費用變更進行管理和跟蹤?

  4. 有否使用質量控制工具,分析控制結果?

  5. 項目干系人是否可以及時收到潛在問題的相關信息?

  挑選核心流程

  挑選原則

  1. 關注跨職能部門、跨組織的流程

  工程項目管理不是一個部門、一個組織能夠完成的,涉及到各個部門和不同的組織,是一個團隊的工作,譬如設計管理,就涉及到除業主方外的設計單位、監理單位、施工單位等。

  2. 績效低下的流程

  3.對項目管理重要的流程

  關鍵的流程包括影響到項目范圍、工期、成本和質量的流程。

  4. 具有可行性、可操作性的流程

  梳理流程,就是讓企業的流程具有可操作性,確定專門負責的人去控制。

  確認核心流程

  按照上述原則,確定了地鐵建設過程以下核心流程:

  并對以上流程一一進行了細分,譬如『合同管理流程』,按需要區分招標合同和非招標合同。每個流程都按一定標準格式進行梳理優化,確保有形化、可視化,容易理解。

  流程要和企業的組織結構結合起來,才具有可操作性。每個流程都必須有個明確的負責人,主要的負責人不可以是外部單位,這是項目管理很重要的理念,項目管理不能 “以包代管”, 設計院是一個外部單位,不能說圖紙設計外包給他,業主就可以不管了。

  下圖是土建承包商期中付款推薦書流程:

  土建承包商完成了一定的工作量之后,向項目公司提交付款申請,通過施工監理和土建對口負責人驗工計價審核后,系統自動生成『期中付款推薦書』。通過『期中付款推薦書』立馬知道:這份合同原來的金額是多少,批準的變更是多少,最新的合同金額是多少,截至到上個月付出去的金額是多少,本月要付的金額和還要付出去多少,還有多少質保金。

  四、建立績效指標

  流程梳理優化執行后,從管理的角度就要建立一些關鍵的績效指標,來衡量優化后的流程是否改善了項目管理的水平,是否達到了管理的目的。也就是從項目的工期、成本和質量來查看項目的運行是否健康。

  如何做好『工期管理』

  從地鐵業主的角度來管理,進度計劃實行三級管理。首先制定總體計劃,包括項目從設計、施工、到竣工驗收項目全過程的關鍵節點;诳傮w計劃,項目層面需要細分到二級計劃,二級計劃主要是協調計劃,注重不同合同之間的交叉接口關系。三級計劃是單一合同作業計劃,也就是通常所說的施工計劃。

  “工期”績效指標,可用儀表盤形象的表示工期的績效,如完成倒計時、里程碑的交通燈。

  這里要強調的是,事前一定要定出目標,之后才會有有效的控制,否則即使說進度完成93%,也無法衡量其是按期還是延期。

  如何做好『成本管理』

  首先要明確整個項目的工程投資額,病根據項目的施工進度,定出每個階段或周期的投資計劃。下圖中的黑色的線代表完成工程至少需要的費用開支,而紅線則代表了預留了一部分應急儲備金后的費用開支,成本管理就是要管控綠線(也就是實際開支)在紅色和黑色之間,如果綠線在某個點高出了紅線,就需要進行糾偏控制。

  建造一條30多公里長的地鐵線,按每公里5億計算,工程造價高達150個億。直接管150億是不大現實的,所以一般將其分成不同的成本中心,一個成本中心對應一個或多個合同。每個成本中心有一個負責人,管控預算,也就是控制每個成本中心的目標成本。

  有了目標成本,再來監控已發生成本(已簽訂的合同和已確定的變更之和)。如下圖,使用已發生成本/目標成本的比值,來了解成本指標的敏感度。

  如何做好『質量管理』

  工程完成后,隨著時間的消逝,留待大眾檢驗和談論話題最多的是工程質量,因為它直接影響到用戶的使用感受。質量也是項目的三大控制之一。

  質量的績效指標之一,可就承包方提交的各類施工技術方案、圖紙、或計劃等,是一次通過、還是二次通過,抑或三次以上才通過,來考核其交付物的質量。

  五、分析技術環境

  有了好的方法流程,要充分利用項目管理信息化的手段和工具,鞏固方法流程成果。

  符合企業的IT總體規劃

  上海地鐵不僅負責地鐵的建設,同時負責地鐵營運和資產管理等,集團整體運作過程,如下圖,就有資金流、信息流、資產流。

  從上海地鐵的角度,項目管理信息化,不是簡單的購買安裝一套軟件。必須要有一個IT的總體規劃,要從一個大的環境來考慮建設項目管理信息系統。

  跨組織協同平臺的必要性

  項目管理協同平臺,不僅是用于上海地鐵內部,還是項目各方參與方共同工作的統一信息平臺,所以,這個協同平臺必須是基于互聯網,各方都能及時溝通。

  避免“信息孤島”

  市面上有一些比較專業的成本管理系統、進度管理系統、現場管理或文檔管理信息系統,但是用這些系統來分別管理上海地鐵的工程建設業務信息,不是不可以,但會造成信息之間的隔離,所以,它真正需要的是一個能幫助它管理各方面信息功能相對齊全的系統。譬如說,成本超支,如果只是看成本中心,就看不出問題所在的,它可能是因為圖紙的審核還沒有通過;另外還需結合有進度和成本投資的關系。

  滿足不斷變化的需求

  流程在變化,需求也是不斷變化的,那么如何讓系統滿足不斷變化的需求呢,這就要求系統的靈活性要強,具有較好的業務擴展性,還要考慮和集團中心平臺的。

  購買軟件 vs 定制開發

  一個系統既要有全面的功能,又要能適應不同的業務需求變化,還要和其他系統接口,是定制開發還是購買套裝軟件呢?

  一個好的工程項目管理信息系統,要能70%滿足不同的工程項目的需要,無論是地鐵、房地產、路橋或機場建設等,其他是可以根據業務不同和組織結構不同靈活調整系統中的業務流程,從而滿足企業項目管理的全面需求。經過專家會審,寶智堅思的項目管理信息系統成功入選。

  六、建管平臺實施

  上海申通集團地鐵建設信息化歷程

  2006年進行軌道交通項目管理信息化系統需求調研,流程再造和方案設計

  2007年軌道交通七號線試點推行

  2008年Greata項目管理系統在集團層面全面實施推廣

  Greata 如何管好項目

  制定關于范圍、工期、成本和質量等管理流程;

  編制并審核范圍、工期、成本和質量等管理計劃;

  跟蹤并落實對范圍、工期、成本和質量等的控制;

  促進各參建方關于范圍、工期、成本和質量等的溝通。

  人才+方法+技術

  通過關鍵績效指標和組織責任矩陣的定義,通過對項目成員的培訓、業務流程的優化執行,主要充分利用Greata 項目管理系統,全面提高項目管理的的成熟度,從之前的初步規范型提升到目前的高度規范型。

  管理抵觸的策略

  項目流程的變化,有可能要改變員工的日常工作習慣,遭遇抵觸情緒,最有效的辦法就是靠領導的鼓勵、支持及引導。

  案例總結

  沒有統一的方法流程和項目管理系統的時候,項目的各部門,各參與單位,還是各自做自己的,比較粗放沒有章法。而好的項目管理,是各項目參與方,朝著共同的項目目標一起努力,達到了一個高度規范性的水平。所以說項目的成功之道,就是兼顧企業和項目戰略目標,通過對范圍、工期、成本、質量制定行之有效的方法流程,編制計劃、進行有效地控制,充分利用項目管理信息系統,促進各參與方的溝通,確保項目目標的達成。

項目管理者聯盟PMP培訓
相關分析6個分析)

遲照華
省份:北京市
單位:該信息保密
行業:工程設計安裝
 
時間:2013-11-16
題目:從無序到有序

分析:建立和優化流程,統一項目管理標準是實現項目目標的基礎設施,是企業的軟實力。

曾濤
省份:上海市
單位:該信息保密
行業:綜合應用
 
時間:2012-06-22
題目:并不成功

分析:該項目至今沒有取得理想的結果,主要問題是本地化的過程太慢,而且并沒有與使用方充分的交流

高茹萍
省份:河南省
單位:該信息保密
行業:綜合應用
 
時間:2011-06-17
題目:平衡管理

分析:項目管理的核心:質量、進度、安全、成本、資金,各種因素相互矛盾:如強調成本而忽視質量、關注進度而忽視安全;又相互促進:如進度快必然減少固定成本開支,質量高必然增加安全保障。關鍵是要綜合各種因素達成一種平衡,處于平衡管理的項目不是最好的,但一定是最有效率的

營大
省份:上海市
單位:該信息保密
行業:工程設計安裝
 
時間:2010-08-16
題目:項目管理信息化

分析:合理運用先進的項目管理理念及合適的項目管理信息化工具以達到事半功倍的效果。

覃壽仙
省份:福建省
單位:該信息保密
行業:金融業
 
時間:2010-08-07
題目:范圍,進度,成本,質量因有的是資金

分析:上海地鐵項目的成功在于很好地運用了項管理知識各領域的管理方法.而且特別注重了范圍,進度,成本,質量的管理.使用了統一信息管理平臺,加強了對項目各部分的管控,使得項目信息在整個項內有效流通,提高效率,減少了風險的發生.

但是這樣的項目在特定條件下的成功,就如文中所講SWOT可以看出,資金多,要辦什么事都相對容易些,一般情況下,資金多可以請最好的人員,資金多可以去學習,資金多可外包給最的實力的公司來完成,總之這一優勢在目前的中國是非,F實的因素.一般企業是很難做到的!

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